대기업의 수많은 엘리트가 포진한 결재 라인에서 어떻게 이런 치명적인 문제가 걸러지지 않았을까? 2년 전 다른 기업의 선례가 있었음에도 발생한 이번 스타벅스 '탱크데이' 사태는 우리에게 깊은 충격을 안겼습니다. 신세계그룹 정용진 회장이 스타벅스 코리아 대표를 경질하고 대국민 사과까지 했지만, 대중의 분노는 쉽게 가라앉지 않고 있습니다. 거대 유통 기업의 브레이크를 마비시킨 구조적 원인을 3가지로 짚어봅니다.

1. 결재 라인의 파편화, '맥락'을 놓치는 검수 시스템
대기업의 결재 라인은 철저히 '파편화(분업화)된 기능 중심'으로 작동됩니다. 예를 들어 마케팅팀은 제품의 외형적 특징과 자극적인 카피라이팅에만 몰두하고, 중간 관리자는 예산과 출시 일정을 체크하며, 법무 팀은 기계적인 위법성 여부만 필터링하는 방식입니다. 여기서 치명적인 공백이 생깁니다. '5월 18일'이라는 날짜, '탱크'라는 단어, '책상에 탁'이라는 문구가 하나의 공간에 조합되었을 때 일어나는 '역사적·정치적 맥락의 폭발력'을 통합적으로 내려다보고 제동을 걸 수 있는 책임자가 결재 라인에 없었던 것입니다. 구성 요소 각각은 필터를 통과했지만, 결합체가 독극물이 된 케이스입니다.

2. 실무진의 '인터넷 밈 오염'과 경영진의 관행적 결재
아무리 결재 라인이 파편화되었다고 해도, 5월 18일과 탱크라는 키워드를 연결시켰다는 것은 하부 구성요소에서 걸러져야할 부분입니다. 그럼에도 통과가 된 원인으로 최근 마케팅 업계의 골칫거리인 일부 실무진의 '지하 인터넷 커뮤니티 문화(밈) 오염'도 생각해볼 수 있습니다. 역사적 비극을 조롱하기 위해 쓰이는 은밀한 코드를 일부 실무자가 고의 혹은 중과실로 주류 마케팅에 침투시키는 사례가 발생하고 있습니다. 

반면, 최종 승인 권한을 가진 경영진이 이러한 하부문화의 교묘한 맥락을 전혀 모르거나 실무진의 판단만을 믿고 관행적으로 결재를 했을 경우 대기업 결재선은 아무런 방어벽이 되지 못합니다. 하지만 본부장과 대표이사의 세대가 최소한 X세대 또는 베이비부머 세대임을 감안한다면 5.18과 탱크라는 단어를 연관시키지 못했다는 점도 납득이 어렵기 때문에 마케팅팀의 기획만을 믿고 첨부파일도 열어보지 않은채 관행적인 결재를 하지 않았을까 하는 합리적 의심이 듭니다.

3. '노이즈 마케팅'과 성과주의
현대 마케팅은 자극적인 키워드를 써서라도 알고리즘을 타고 바이럴을 일으켜야 유능한 마케터로 인정받는 성과주의가 팽배합니다. 이 과정에서 리스크 관리보다는 '어떻게든 터지는 키워드를 잡겠다'는 욕심이 앞서게 됩니다. "과거 다른 기업도 겪었으니 조심해야지"가 아니라, 오히려 "그때 난리가 나긴 했어도 이슈는 확실히 됐잖아?"라는 왜곡된 학습 효과가 존재할 가능성도 배제할 수 없습니다.

사과는 시작일 뿐, 소비자가 원하는 것은 '투명성'
일반적으로 기업 논란에서 대표 경질은 매우 강한 조치로 받아들여질 수 있습니다. 하지만 이번에는 그 정도로도 소비자들의 마음이 쉽게 돌아오지 않는 분위기입니다. 왜냐하면 사람들은 “누가 잘렸느냐”보다 “왜 이런 일이 가능했느냐”를 더 궁금해하고 있기 때문입니다. 이 프로모션이 어떤 과정을 거쳐 기획됐고, 누가 검토했으며, 어느 단계에서 문제가 걸러지지 않았는지 명확하게 알고 싶어 하는 것입니다.

사과는 시작일 뿐입니다. 소비자들이 납득하려면 경위와 책임 구조가 투명하게 설명되어야 하고, 다시는 비슷한 일이 생기지 않도록 어떤 시스템을 바꿀지 보여줘야 합니다. 그런데 마케팅팀의 실무자 일부가 핸드폰 제출을 거부했다는 언론보도를 보면 신세계측의 철저한 진상조사가 이루어졌는지에 대한 의구심이 들수 밖에 없습니다. 기획자들의 고의성 여부는 실무자들의 핸드폰과 사내 메신저를 통해서만 규명할 수 있기 때문입니다.

현대의 소비자들은 단순히 제품이 좋다고 구매하지 않습니다. 브랜드의 철학과 역사의식도 중요한 구매 기준으로 삼습니다. 특히 스타벅스처럼 일상에 깊이 들어온 브랜드라면, 행사명 하나도 사회적 감수성(Social Sensitivity)과 분리해서 볼 수 없습니다.  기업은 화려한 할인 혜택보다 먼저, 우리가 결코 잊지 말고 기억해야 할 날짜가 있다는 사실을 더 무겁게 바라봐야 할 때입니다.
 

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